1)     Création et histoire

Le Lean Manufacturing a été initialement utilisé et développé dans les années 1970 au Japon dans les usines Toyota (il portait alors le nom de Toyota Production System). Par la suite, les principes de ce système ont été étendus à d’autres secteurs d’activités. On parle ainsi aujourd’hui de Lean Services, Lean Management et même de Lean Hospital !

L’origine du Lean Manufacturing, et donc du Lean Managment, remonte aux années 1880 avec le Taylorisme qui marque le début de l’organisation scientifique du travail et de la rationalisation des processus de production. Ce fut le premier modèle d’organisation visant à augmenter la productivité d’une industrie, en supprimant les temps mort entre les différents composantes de la chaîne de production.

Par la suite, on vit l’apparition de la production à la chaîne avec Henry Ford au Etats-Unis en 1910.

C’est après la seconde guerre mondiale que Taiichi Ohno et Shigeo Shingeo mettent au point pour Toyota les concepts de «juste à temps», ou encore de « réduction de gaspillage », qui ont permis de créer le Toyota Production System.

Depuis ce jour, le système de production de Toyota n’a cessé d’évoluer. C’est en 1990 que l’américain James Womack synthétise ce système et ses méthodes pour former le Lean Manufacturing.

Originellement destiné à l’industrie, aujourd’hui, le Lean Management a trouvé sa place dans tous les secteurs d’activités. Et cela à tel point que l’on distingue aujourd’hui le Lean Manufacturing, qui concerne spécifiquement l’industrie.

2)     De quoi s'agit-il?

Le Lean Management est un ensemble de méthodes et d’outils, ayant pour fonction d’identifier et de résoudre les problèmes engendrant des pertes et des gaspillages dans la chaîne de production. Il existe de nombreux outils et méthodes, chacun ayant un objectif et des modes de fonctionnement différents. Le Lean Management a donc un champ d’application très vaste, et touche vraiment à tous les secteurs de l’entreprise, productifs, comme non productifs.

Mais, au-delà de cet aspect technique, la véritable clé de réussite de cet outil repose sur le développement et la participation active du facteur humain. En effet, pour une application efficace, il est nécessaire que le personnel travaille dans un état d’esprit de réduction de pertes de temps et de réduction de coûts.

Cela implique notamment de former le personnel aux différents outils, de le positionner comme homme intelligent et de le faire participer aux processus décisionnels. Enfin, cela implique aussi de mettre en place des outils d’apprentissage organisationnel afin de capitaliser dans le temps les acquis, de cultiver et d’entretenir un bon état d’esprit, de promouvoir les bonnes pratiques et l’amélioration continue des processus. Cet outil requiert donc une implication et une motivation constante du personnel.

       Enfin, le Lean Management doit être nécessairement réalisé dans une perspective de moyen/long terme. En effet, la réorganisation des processus, l’implication et la motivation des salariés ne peuvent s’envisager que dans ce cadre temporel.

3)     Dans quelles circonstances l'utiliser?

On le voit depuis quelques années maintenant, la démarche Lean peut être mise en place dans toute entreprise, quelque soit son secteur d’activité.

De plus, la démarche est applicable à tous les niveaux : un site de production, un ensemble de sites, un îlot ou atelier en particulier, ou même un processus. Cela se comprend facilement sachant que le but premier du Lean est de gagner en productivité et de réduire les coûts inutiles.

La démarche est aussi possible à mettre en place quelque soit la conjoncture économique auquelle fait face l’entreprise.

En temps de crise, appliquer cette démarche peut permettre de générer des revenus supplémentaires qui permettront à l’entreprise de surmonter ses difficultés.

En temps de prospérité économique, la mise en place du Lean peut permettre à l’entreprise de creuser l’écart avec ses concurrents et donc de maintenir ou de renforcer son avantage comparatif et sa compétitivité.

Enfin, la méthode peut être mise en place, pour une grande entreprise, comme pour une plus petite. En effet, fondamentalement rien ne différencie une grande d’une petite entreprise : intensité de la concurrence, importance décisive de la satisfaction des clients, nécessité de fiabiliser et d’améliorer en permanence l’efficacité de ses méthodes de travail. Ce qui peut par contre être différent entre une petite et une grande entreprise, c’est l’application de la démarche. Elle sera simplifié pour une petite entreprise (cela pourra se résumer à un auto-diagnostique de l’entrepreneur sur l’organisation de son travail par exemple), ayant moins de moyens et éventuellement de besoins.

4)     Courte description du principe de son fonctionnement

Les objectifs majeurs du Lean Management sont les suivant :

-       réduire la durée des cycles de production

-       diminuer les stocks

-       augmenter la productivité

-       optimiser la qualité

Pour cela, la démarche s’attaque aux sept sources de gaspillage très courant dans le cycle approvisionnement, production et distribution :

-       la surproduction (due à une planification inadaptée, cadence plus rapide que nécessaire)

-       les délais d’attente (standards de travail non respectés)

-       les activités de manutention et transport (convoyage superflu)

-       les traitements inadéquats (usinages inutiles)

-       les stocks inutiles

-       les mouvements inutiles

-       les défauts de fabrication (correction des erreurs)

La démarche fonctionne comme suit. D’abord, les opérateurs sont formés aux différentes méthodes du Lean Management. Puis, le fonctionnement de la totalité du cycle de production, d’approvisionnement ou d’un atelier est remis en question grâce à l’implication des opérateurs. Cela dans le but d’identifier et de supprimer les sources de gaspillage.

Comme la démarche peut-être appliquée à l’ensemble de l’entreprise, tout le personnel peut-être impliqué en conséquence.

5)     Forces et faiblesses

Les avantages du Lean sont nombreux :  - meilleur exploitation de ressources

- réduction de coûts

- amélioration des revenus

- dynamique d’amélioration continue dans l’entreprise

Mais la démarche a aussi des inconvénients :

- réorganisation de l’entreprise

- réadaptation des processus

- travail ardue à crée la pensée Lean et mobiliser l’ensemble des employés

- peut être utilisé comme un moyen de compression des effectifs

De plus, dans les années 2009-2010, Toyota a du procéder au rappel de nombreux produits pour cause de mauvaise qualité totale, et de plus un rapport du Centre d'étude de l'emploi sur les conditions de travail et la santé au travail des salariés de l'Union européenne (recherche réalisée par la Dares, Ministère du travail) rapporte que les conditions de travail et de santé sont parmi les plus mauvaises dans les entreprises en Lean production.

On peut donc dire que si la mise en place de cette démarche peut s’avérer fructueuse, il reste des risques et des inconvénients non négligeables

Comme tout outil de management, il faut donc s’en servir correctement.

6)     Temps/Difficultés d'apprentissage

Les méthodes du Lean sont nombreuses, et pas toujours évidentes à mettre en place et à utiliser. La démarche reposant sur le facteur humain, la mise en place de la démarche Lean, et donc l’apprentissage de ses méthodes, requiert un certain temps.

Le temps de formation peut-être très court si les opérateurs sont motivés et réactifs, mais cela peut aussi s’avérer très long et très ardu si le personnel formé est réticent ou inapte à l’apprentissage et/ou à l’emploie de ces méthodes.

7)     Outils de fonction similaire

Il existe plusieurs démarche similaire à la mise en place de la méthode Lean, les cercles de qualités et la méthode 6 sigma.

Les cercles de qualités consistent à réunir les personnes directement concernés par un problème afin d’en débattre dans le but de le résoudre.

Les objectifs de ces deux autres méthode sont les même que ceux du Lean, identifier et supprimer les sources de pertes, les processus de ces méthodes, reposant sur des analyses des processus de production.

8)     Supports logiciels

Avec la démocratisation du Lean, de nombreux logiciels ont vu le jour pour permettre de facilité la mise en œuvre de la démarche, parmi lesquelles :

-          Le logiciel LEAN Manufacturing développé par TMB software permet d’avoir une vue d’ensemble de l’entreprise

-          Le logiciel AviX® Method permet d’optimiser les processus de fabrication à l’aide de vidéos

-          Le logiciel Pertinence Suite développé par INTERCIM, a été conçu afin, entre autre de maîtriser les principes du Lean

Ces logiciels sont les plus utilisés et les plus répandu pour faciliter l’utilisation de la méthode Lean.

9)     Bibliographie/Webographie

-  http://nsisolution.wordpress.com/2009/02/19/introduction-au-lean-manufacturing/

-  http://www.vision-lean.fr/trilogiq-lean-manufacturing/historique-du-lean-manufacturing/

-  http://www.ecam.fr/lean/-Le-lean-management-.html

-  http://www.piloter.org/six-sigma/lean-management.htm

-  http://fr.wikipedia.org/wiki/Lean_management

-  http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Lean-management.htm

-  http://www.citwell.com/actualites/publications/lean-management-l-homme-au-coeur-de-l-organisation